恐龙和鳄鱼确实都曾生活在同一个时代。恐龙是当时地球上的霸主，强大到可以无视所有动物，却难以适应环境突变，最终灭绝了。相比之下，鳄鱼的适应力更强，因此一活就是2亿年。
在恐龙的眼中所有躯体庞大的动物(物种)都是它的对手，鳄鱼也不例外。但鳄鱼恐怕不是这么想的，否则，它们必然每天与恐龙相搏杀，怕也都早已成为恐龙的“盘中餐”，呜呼哀哉了。虽然我们不清楚鳄鱼每天在想什么，但至少一点是我们知道的，就是如何在水陆两个世界活下去。不然，我们今天也不会看到2亿年前的物种依然在地球上繁衍了。
如果借物种比拟企业，恐龙与鳄鱼的关系，就印证了陈明哲教授动态竞争理论中一个非常重要的观点——竞争不对称，即A对B采取竞争性行动的可能性将异于B对A采取行动的可能性。
当互联网尤其是移动互联网技术的快速应用，导致传统工业观念下企业的战略思维、竞争对抗关系、竞争优势和可持续发展模式都因“触网”而发生巨大的变化，或许今天还是同行业内的竞争对手，明天就分“行”扬镳了。或许今天你还把别人当做竞争对手，用暂时领先的规模优势、地位优势傲视群雄，明天你却轰然倒下了。虽然我们今天不一定能看到明天的结果，但不可否认每天都在发生显著的变化。
万科，世界最大的住宅开发商;万达，中国最大的商业地产商。
由于定位差异，一直以来万科与万达虽然在地域上有所交集，但双方都不会将对方视为竞争对手。然而，伴随着房地产企业转型，房地产业的边界扩大，万科介入商业地产和旅游地产领域，而万达向来把文化旅游作为其支柱产业之一，于是万科和万达的边界逐渐有了重叠，两个巨头开始短兵相接。换言之，由于市场共同性和资源相似性，万科、万达成为了竞争者。但精彩也仅刚刚开始。
万科与阿里、百度合作，将大数据技术应用于商业。在成都，万科推出“万科购房中心”，建立万科项目的一站式展销和签约服务平台;在西安，万科上线“万客通”，推动全民营销。万科正在构建一个“住宅开发+物业管理+社区商业+社区特业服务+社区金融”的大“城邦”。
万达则与百度、腾讯建立“联邦”式的体系，构建“主题公园+商业地产+酒店+住宅+文化产业+百货业”的复合程度极高的旅游地产模式。
显然，运用察觉-动机-能力分析模型(动态竞争理论AMC模型)分析，万科与万达是一对名副其实的竞争对手——既有竞争性行动，更有竞争性响应。
而中国家电制造企业的故事看起来则不尽相同。
2014年1月，格力发布2013年业绩快报：销售收入超过1200亿元，净利润为108.13亿元，同比增长46.53%，是其成立以来的最好业绩。据公开数据，格力是首家年净利润超过百亿元的本土家电企业，成为行业霸主，受到业界和媒体追捧。
然而，直到2014年2月格力才被迫将电商业务提上日程。除了成立销售联盟、卖冰箱、与国美修复关系，格力还把建立电商平台作为年度战略目标。若能统领经销商高效地利用互联网拉高销量，格力将成为一个真正的渠道之王。
同样，作为家电行业的领导企业，海尔也引起了行业和媒体高度关注，但不是因为硕果累累的销售业绩，而是企业战略转型过程中的大裁员让它备受指责。
海尔难道真的不景气了吗?显然不是!海尔正在默默地构建强大的供应链体系：3小时送货上门、安装，1天销售1万台冰箱、3万台洗衣机;去年海尔日日顺物流交易平台上线，销售额仅3000万元，但到了今年10月底，销售额已达49亿元，预计2018年销售额达到2000亿元;海尔形成了一个拥有10万个商户、700个线下广场的用户资源生态圈。
显然，在家电制造业，格力一定视海尔为最具实力的竞争对手，但基于未来的商业生态环境，海尔不再关心格力的战略或经营业绩了，因为如今海尔关注的是基于互联网环境的改变而“活”下去。就像鳄鱼，要不断适应环境的变化生存下去。
如今互联网迅猛发展，尤其是移动互联网的推广运用，颠覆的不仅仅是企业的竞争关系，以及竞争策略的有效性，更重要的是不对称竞争战略思维改变了企业未来的生存与发展的方式。
从央视2013年度经济人物颁奖晚会上董明珠和雷军对赌，到今天格力重视电商，可以说有多么荒唐，就有多么重要!或许如此，或许不尽然，不妨拭目以待!
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